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2012/06/09 / 織田紀香

寫好文,靠的是持之以恆每日不間斷撰寫

寫作是需要每天一點一滴累積而來

剛出社會的時候,因應公司需求被要求試著做一份合約書。可從學生時代就很少寫字的我,幾乎沒有花時間寫過什麼文章,除了應付畢業專題,寫了份很糟糕的報告之外,根本沒有在文字領域多下過一點苦心,突然被要求寫合約,當然有相當程度困難。

1999年中,網路上還沒什麼資料可以查,搜尋引擎提供者們依然激戰著,搜尋出來的內容大多是一般網頁或報告,資料類型以學術類、論文報告類居多,與現在強大之搜尋功能有著天差地遠之差距。因為實在想不到比較好的方法,於是奇天異想透過房仲業者、銀行申請辦卡、管理顧問公司等各種不同管道,收集一大堆各式各樣的合約、文件。

收集完資料的那一週,開始分析各類型合約條款,研究官方文字撰寫模式,找到與公司期望合約方向相同的地方則記下重點,將公司要打的合約重點項目一一條列出來,後面緊接著是強姦自己腦袋,強迫自己用力跨越寫作障礙的大鴻溝。

那時候花了好一段時間學習、模仿別人的文法語那遣詞用字,可卻怎麼學怎麼不順,臨時抱佛腳效過不太好,最後雖然順順利利將合約打出來交到老闆手上,不過卻讓我經歷一場非常痛苦的工作經驗。

打從那天起,我就陷入一種書寫非常官方用語的困境裡。因為在短時間內強迫思考書寫模式一定要採用那些比較中立、沒有模糊意義的明確文字,結果每一份報告、說明書寫出來的就像是打合約內容一般,難讀艱澀又不容易閱讀,這可令我的思考模式跟著文字表現關係同樣在表達上受到相當限制。

出社會的那幾年大多從事設計工作,書寫方面工作比例並不高,因此就不需要再花更多心思在這上面,僥倖認為逃過一劫後,幾乎沒有動過任何書寫念頭,心想能避開就避開。

直到2003年某日,看別人寫著有趣又好玩的文章,再搭配上漂亮照片,整個讓我好心動,好想要將自己生活所見所聞寫下來。正想依樣畫葫蘆,來個心情大抒寫,將心裡悸動的瞬間透過文字來精湛的描述一下,這才發現事與願違啊。

下筆的瞬間,眼前似乎出現地獄般場景,絞盡腦汁不管怎麼想、怎麼擠,都沒有辦法駕馭距離50公分前的文字。頓時間,我竟然領悟到自己在文字領域有多麼無能,原來要輕鬆駕馭文字不是自己腦袋想一想就好,腦袋驅動身體,再將訊號傳遞到手上,將其變成一個又一個有意義的文藻詞彙,對當時的我來說是件極為困難的事情。

從此之後下定決心,藉由走上企劃這條路,每天強迫自己寫作,寫一些連自己看了都會想鑽進洞裡逃避的文章,看起來總令人感覺又臭又爛又長。先是用生硬的官方文字描述生活日記、再來慢慢轉化寫些影視劇情、接下來則陸陸續續加進些個人想法,試著撰寫評論類型的文章。

一天一篇長文,即便寫完的文章沒有放到Blog上,還是寫強迫自己寫下個人看法與觀點,就這樣硬磨練了幾年,我終於慢慢跨出寫作障礙,至少對我來說,書寫任何文件不再成為問題,雖然離目標方文山流或村上春樹的文字描繪還很遙遠,但希望有一天我打出來的合約也可以充滿濃濃詩情畫意啊。

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2012/06/07 / 織田紀香

易用性、可用性其實不需要什麼大道理

小精靈遊戲介面設計非常精典

(上圖,小精靈遊戲大家都不陌生,很早期的一款遊戲,介面設計上簡單易懂又容易操作,更重要的是不論是誰都知道該怎麼玩,越簡單的介面,能達成人們需求效益的反饋能量也越大)

1997年,我們曾花了大量時間研究使用者動線、網站使用性、使用者習慣等,雖然沒有現在UIO、UEO、UXD這麼多Fancy的名詞包養著,但骨子裡講的都是一樣東西。經過了15年,事情看來沒什麼太大的變化,講的內容依舊老調重彈,所以到底GUI(Graphic User Interface)經過了什麼樣的進化?

應該換個角度問,為什麼現在做的人還是一樣要學好這觀念,而這麼多年來已經學好的人去哪了?你說現在介面因為有觸控所以複雜多了?那以前沒有觸控介面,你知道要設計螢幕監控遙控系統介面又有多簡單?關鍵在於外行人做內行人的事情,專業度不足所衍生其相關需求無法被『有效、準確』滿足

追根究柢,還不就是人機介面與人因設計。重點都放在『人』啊。

網站好不好用、能不能用、夠不夠直覺、符不符合使用者習慣,不用開口問,使用者會直接用行動告訴你。

前面提到的『人機介面』與『人因設計』,讓我想起在2000時,我們(一群網頁設計師們)對於設計網站已經有一些看法,尤其是設計版面上已經有一些固定模式。可能有人會說,為什麼好幾年的時間,網站版面看起來都很固定沒什麼變化,比方說Header(表頭或檔頭)放入導覽列,導覽列中藏次選單,Footer(表尾或檔尾)放入引導、關於、聲告等選項,中間版面則分成左窄右寬或右窄左寬的兩類區塊,甚至是切成三欄式,而Header底下一定要放入大大塊橫長式形象圖。

這一切都是為了符合大多數人閱讀版面的習慣。在網路設計發展持續發展中,大家慢慢產生一種共識,這共識是當版面變化性太大,反而會造成使用者使用上的困擾,於是好長一段時間,大多數設計師採用差不多類型的編排模式就這樣一直沿用下來,光就這一點說所明的,其實就是多年下來使用者介面優化成果。

甚至,早期網頁設計萌芽的那幾年,國外幾位使用者動線設計大師(專接大案的大咖)們,直接點出,網站應該回歸原始,讓選項單純化,走向頁籤式的設計,善用標籤式的交互連結,然後盡量最大化的去減少畫面裡選項數量,並且拿掉不必要贅圖,僅留下最重要的內容即可,這種行為我們始終稱做好讀、可讀性,純粹以資訊傳達為目的。現在Blog版面大家覺得看起來都差不多就是為了要讓使用者直覺、簡單、好用的來讀取資訊。

我們一路走過來,沒有一堆複雜標準、沒有一堆複雜專業名詞、沒有一堆莫名的行銷包裝語言,純粹只有為了讓使用者更輕易用相同行為使用網站的精神與看法。所以,一位好的設計師不需要去學SEO,他一樣知道Title、keyword、description、language、browser等要設定好,因為W3C對於網頁好用、易用有規範有一些方法,提供給予設計師們去遵循,如此才能讓網頁看起來像網頁而不是單純的一頁文字(Not only one page)。

因為網頁應該是一頁又一頁的可以引導使用者去閱讀,像是持續循環的圈圈,如此才不失去Hyper Link設定之精神與原意。

沒提及什麼精深大道理或是用些語不驚人死不休的形容詞,因為過去的經驗教導我,真正體會理解使用者的設計師(此設計師是誰都可以,可以是視覺、工程、技術、規劃),自然而然就會將網站好用性、易用性、可讀性、引導性、延伸性等元素考量近來,這是不分你我,彼此都必須要有的認知,因為這才真正符合『人』所追求想要的心理需求,這才能稱做『人因設計』。

2012/06/03 / 織田紀香

生活太便利、選擇太容易

舒適圈 comfort zone

住在台灣相當幸福,食衣住行育樂應有盡有,住在都會區的人們,踏出門口不用幾步路隨處可見便利超商,超商幾乎內什麼都賣,相當便利。可這種便利性,也許會成為我們居安中的另一種危。

便利形成的舒適生活圈

現在人們不需要去煩惱生活周遭物資提供的問題,因為在看不到的地方有無數人們為我們打點好日常生活中大多事物,也因此優越的生活機能讓我們越來越習慣固定在一個地方生活,一個幾乎能滿足我們所有生活需求的小區域性機能生活圈。

打個比方來說,我曾有段時間心態鎖在台北生活圈裡。在台北生活習慣久了,突然要到外縣市工作內心卻是相當抗拒。不是我不能到外縣市工作,而是心態放不開,總覺得在台北工作好好的,何必到外縣市去,即便交通已經如此方便,公司甚至提供住宿,心態依舊拒絕。

因為,在台北生活真是非常便利,不論想吃什麼美食、買什麼東西,搭個捷運或搭個車,很快就可以買到自己想要的東西。不僅如此,不論是我想到圖書館,還是找個能夠輕鬆休息的場所隨處均有。優越舒適生活圈,令我習慣依賴在同個地方生活,我不用思考需求來源的問題,伸手觸及之物均可輕易滿足我大多數的需求,生活變得既容易、舒適又簡單。

舒適生活圈衍生的限制性

當公司提供一份工作,其條件需到外縣市出差時,我幾乎鮮少收到求職者的正面回應。面試時,每當我問到有無意願接受外派或到外縣市出差,不少求職者尷尬為難勉強的回答可以配合,可事實上真要錄取對方時,常會接受到對方直接拒絕的回應,其中理由不少是:因個人關係與考量無法到外縣市出差。

有人打趣的說:台北住久了,到外縣市就像是出國一樣。我們過去曾針對有無意願外派至外縣市工作進行內部調查,百分之八十以上的人直接拒絕,只有不到百分之五的人有意願至外縣市工作,似乎到外縣市工作對於習慣生活在台北的人是一種困難。即便公司提供更好的薪資、福利與加給,一樣難以打動那些被環境地點拘束住的人們。

找工作太容易、太簡單,大多數求職者因人力銀行提供的便利性,選擇工作變成好像挑便利超商的商品,一間一間挑、一間一間篩,決定是否工作的因素與條件顯得單純、隨性。於是,求職者們找到工作後,又繼續找尋著下一間他們期望中更好的工作,企業與工作者之間的關係變得相當薄弱。選擇來的太快、太容易,人們不再珍惜、重視,只因為挑選工作就像在便利超商買東西般的方便。

求職者們對工作的重視程度不像過去那麼高,選定一份工作不再思考著經驗積累、職能提升、職涯發展、生涯規劃、事業計畫等。求職心態變的消極,求職者們總認為:反正這份工作沒做好,換下一份肯定會更好。因此,流浪上班族越來越多,年輕世代上班族們還沒有機會向上、向外感受與體驗更寬廣的世界及格局,反倒時間全耗費在流浪於各公司之間,時間過了,個性也定了,流浪慣了,視野相對被限制住了。

限制性所造成的狹隘視野

正因為如此,人們活在一個舒適安逸的生活圈內即可滿足自我大部分需求,眼前所見所及均因設限在單一生活圈內,影響思考的格局與眼界限制在固定範圍內,長久下來所見、所言均停留在一狹隘的層次之中,失去跨出自我限制框架的動力,甚至即便想跨出去也因為環境的關係,讓人們容易縮回習慣安逸的舒適圈內。

拘束是自己給的,並非外在環境限制來的,可卻因為外在環境導致人們輕易將自己拘束在一小盒子裡、小框架中。所以不少優秀工作者們認為自己眼前的世界就是一切,即便有小部分的人願意跳脫出來,可卻因為長期活在安逸舒適的生活圈內,反到失去了競爭力,即使有再好的機會,卻難成氣候,只因狹隘視野影響到競爭力,喪失與其他優秀工作者們同場較勁的競爭機會。

不僅如此,狹隘視野影響甚鉅,當多數工作者因生活圈的舒適及安逸,限縮自己的選擇,視野的侷限反讓自己成為半盲狀態。人們認為眼前所見、伸手所及已經是認知中的全部,不論從事什麼類型的工作,其所獲得的成果,可能相對有限,甚至並非理想。

跨出第一步,從不熟圈開始

生活在如此優渥環境裡的人們,該是跨出去、該是放膽思考、該是想想怎麼跨出自己習慣的舒適圈,反過頭來善用舒適圈帶來的安定性,令自己更願意放開雙手來擁抱整個世界。

圖片來源:http://jdmoyer.com/tag/comfort-zone/

2012/05/29 / 織田紀香

數位媒體經營者該有的自省

連線該斷了?

能力越大,責任也就越大。身為知識傳達者的媒體,應該對自身所成之資訊經過嚴格篩選、過濾,並擁有資訊媒體的志氣、志向,將資訊行駛在正道上。

媒體不想成為媒體該有的格調,那又何須帶著面具扮演著連自我認同都不清的角色呢?傳統媒體即便傳統,但因為那份堅持賦予資訊實際的內涵,知識於是有了深度,咀嚼起來有了口感,至少值得回回那一味。

可,打著資訊媒體大旗的數位媒體,難道就不需對讀者以及自身負責?草草了事,語焉不詳,敘事敘意差者千里,又要如何令人信服其資訊存在之價值。甚者,比時下僅談八卦淪口水之流還要不如。

媒體不應為私人所佔,尤其更不應該成為特定人士作為自我營造品牌之用的管道,這是媒體該有的自知、自覺。連這點都不懂,那又要讀者作何感想?只因為工具的發達、技術的便利,所以輕易擁媒做夢,枉顧讀者權益,平白無端浪費資源。

不論無償、公益還是志業,做了選擇還是給得些交代,交代是對自己也對讀者權益來個具體真意。即便事與願違,媒體該有的公道不能少,不該有的偏執更不能多,至於從起點算來當有的專業則不在話下,連這丁點理解自省都不懂,又遑論傲談自許。難不成想求得個目中無人的標籤,換得一遍聲名狼藉?

媒體經營者,慎思啊。線連了,要等它斷嗎?

2012/05/26 / 織田紀香

創業育成當有的智慧

創業育成當有的智慧

週五炎熱的下午,有幸與TMI(台灣創意工場)投資長Kevin在星巴克聊著關於台灣目前創業育成領域想法與狀況。即便在星巴克享受那透沁涼飲品與冷氣,內心卻熱的滿是激昂。

TMI(台灣創意工場)相對於其他檯面上幾個育成中心來說低調許多,我們無法從網站上一窺究竟,借由Google僅能找到幾篇簡單報導、專訪。這是刻意的低調、是一種具體、務實的低調。TMI育成的每一個團隊都必須經歷相當細膩、實務的校正,透過專業經理人從旁協助,一點一滴篩選出團隊的各項缺失,並且持續不斷將其各種缺失挑出、改進再檢視。那種調校像是拿著精密儀器對著運轉中的引擎進行各項複雜的調整改善作業。

TMI育成團隊方式採取協同、參與、深入、彎下腰來一起做。他們與創業家站在同一陣線,不呼口號、不唱高調,他們紮紮實實成為創業團隊實質夥伴。不論是資源、資金或是其餘有利於團隊的事物,他們均會扮演著優良的協調、整合、集中者。因為,真正創造出有價值服務、產品的團隊才是創業育成核心所在,團隊正是那重要支點,他們不僅是催化劑,還是用力推動的那雙手。

育成團隊不用多、不用廣,真正專業的創業育成中心應該專職在某項優勢領域裡,並持續發展,將其所育成之團隊盡力拉拔起來,同時賦予成長性、發展性、真實性、未來性。育成中心與團隊之間的關係應該是緊密合作夥伴,不單只是在外圍給予意見,而是要進入團隊之中了解真正的核心價值,如此一來才可以有效成為團隊的增幅器(增幅環境)。以下幾項為當日會談的重點心得。

讓人主動用感激的心來感激你

Kevin分享到:我們一定要做到能讓人們感激,那才是關鍵。產品或服務的好壞不是創業者決定,也不僅是一小搓人說說而已。必須是多數人都認為產品夠好,由他們來主動回饋這種感情,並打總心底感激你提供如此優秀的產品,這才符合打造價值核心產品的精神。反之,一個不被人感激或僅少數人感激的產品非為他們所要。感激所代表的意思是打動人心,敲到人們心坎裡,不需要額外言語過多動作,一樣能夠贏得外界的親睞。

不能背離生活經驗

設計任何產品及服務時,他們最常討論到的是『如果是你願意用嗎?換成你會覺得好用嗎?』而這個『你』背後所代表意思可能是大多數人的『基本生活行為體驗認知』。因為人們討厭複雜事物,如果我們起先能想到某些人也許會有很高的意願使用,那換個角度去思考另外一批人是否也願意?答案要是為否定,那是否又可以解釋成為其實產品離生活經驗還相當遙遠。這點成為逼近其核心價值的關鍵要素。他舉了個有趣的例子:你朋友願意用這樣服務,可要換成你朋友的爺爺時呢?他會跟你朋友一樣有相同體驗嗎?

簡單才是制勝之道

大多數創業團隊認為要迎合市場取得絕大多人的認同與接受,其服務就必須不斷擴大、增長、多元化。這樣的做法徹徹底底錯誤,正因為創業者沒有信心,才會導致自己不看好所設計的服務,於是又設計其他的服務來撐腰,就這樣從一個服務變成十個服務最後變成百個服務,哪些服務才是使用者真正想要,創業者根本無從理解與追蹤,更遑論進行有效的管理與調整。回歸基本面,好的服務不需要多,僅需要一個真正能成為使用者想要的服務,即便只是一項簡單搜尋服務,一樣能成為全世界人所愛的產品,那就是Google。

沒有掌聲只有批評

台灣人喜歡接受掌聲,又因自尊問題導致在遭受批評之後無法冷靜下來面對真相。當一個環境只有掌聲時,看起來歡樂但等待著的可能是無數把冰冷殘酷刀刃。與其把育成中心看成夏令營,到不如當成星光大道萬人海選,萬中選一。這就像是創業家對於自己的想法總會抱持著樂觀天真的念頭,事實上這也沒錯,可重要的是他們必須切實、踏實去面對市場是否真能感受到他們所想傳遞的好。

隨時都要有砍掉重練的準備

可能在產出一個好的想法變成商業模式時,那當下的市場還存在。但有可能經歷過一段時間的琢磨、研發及調整後,市場因各種不可控的因素而變遷,甚至是早有競爭者進入影響整個市場,此時做好審慎評估,創業團隊必須得面臨嚴苛考驗。要是別人已經搶佔市場,又或者是同樣的產品服務別人做更好時,那絕對不能用打泥巴仗的心態來看。隨時做好準備積極應對。

因為別人說不能,所以才有可能

在台灣,當人們討論著那些不可能去做的事情或是乍聽之下大多數人第一反應呈現難以辦到的事業,那才有可能是潛在機會所藏之處。不去思考難不難,旨在思考有沒有人要,人們能不能為此感受到用心以及真正打從內心感激這種服務的誕生。涉及產業既有進入障礙的事業,不一定要用原本刻板印象來看待,也許反而繞路轉個彎,一樣能找到簡單的方式進入。

居安思危,跨出舒適圈

創業團隊偶有通病是一樣東西做久了、做熟了就認為自己是那件事情的專家。可是事實是如果一件事情只能用自己的本位認知來看待,那事情執行的面貌就變得相當狹隘,尤其在技術應用上可能會因此踩空大摔一跤。世界上每天都發生很多事情,創業團隊不需要去吸收所有資訊,但在自己相對領域內,一定要懂得做足功課,勇於有做實驗的勇氣,不要害怕用那些自己不熟悉的方法、技術,反而應該要思考那些新的事物可以加速、催化整個執行效益。

想想自己,想想別人

當自己愛上一項產品時,一定會很樂意的與其他人分享。同樣的問題問到,如果今天一樣很棒的產品要跟朋友分享,是否會分國別、區域、種族、語言?不少人討論到台灣2200萬人口的市場相當狹小,可要是換成2200萬的全球使用者時,整個格局與規模又完全不同,雖然同樣是2200萬的規模,但獲得的市場反應絕對不會僅限縮在一個區域裡,創業團隊在規劃、分析市場時,能不能跳脫出自己原本的認知領域,試著與國際接軌,看看同樣身為網路創業的國際團隊,又是怎麼用一樣簡單服務吸引到全球大多使用者的目光。

成績才是一切,在那之前不過是自我挑戰

轟轟烈烈大幹一場不是TMI的育成宗旨, 對於育成所有的事物,他們更計較的是使用者需求與感受。產品能在市場上獲得驗證取得消費者信賴,贏得消費者掌聲,對創業團隊來講才是繳出成績單的時刻,過程中即使非常痛苦,那也不過是一條必經之路,沒有一件事情會偶然成功,只要經由必然的努力與投入,在前頭等著的才不會只是苦頭。唯一用來勉勵創業團隊的就是『創業過程裡的點點滴滴,是你不斷改變自己、願意提升自己、給予自己更寬廣的空間,讓自己知道極限何在』。

風險投資本身所承擔的風險最小

大多數育成團隊沒有弄清楚的一點就是許多風險投資單位打著風投大旗,用資金、資源進入你的事業是一件冒險事情,這是根本認知上錯誤。 基本上風投為了保障自己投資績效,一定會用盡辦法去避免較多的風險,而真正願意用那些『辦法』來避免風險的風投單位才是理想合作夥伴。因為他們不會用完就丟,他們必須保障自己投資標的,絕不輕易放手,那不是一種尋求自我安慰的園地,反而更應該將其視之為殘酷現實但又貼近生命的舞台,舞台上站的是你、夥伴與風投單位。

短短3小時會談裡,我們不只討論育成創業的想法,還有許多觀察市場發展現況的心得,Kevin在創投育成這圈子進入的很早,從他身上我看到了很多值得效法學習之處,尤其他對於市場的觀察其細膩之處令人格外讚賞。

2012/05/24 / 織田紀香

我看Rocket Internet GmbH

Rocket-Internet

Rocket Internet前,可能有些網友並不知道這是間什麼公司,先簡單介紹一下他們。Rocket Internet 於2007年在德國成立,由Samwer三兄弟領軍,旗下投資至少17個知名專案,包括全球知名團購網站Groupon是他們轉投資(持股)的公司,另外還有Glossy Box、Zalora、DropGifts等,他們主要投資標的均為電子商務網站,目前應該為德國第一大專投電子商務公司的創投。最近開始涉獵社群網站。http://www.rocket-internet.de/

三位德國兄弟在Startup界的做法獨樹一格,他們擅長複製他人網路服務,以相當飛快速度將其服務拉抬起來,爾後再迅速脫手賣掉賺取龐大利潤。就複製他人網路服務這段故事我不額外評論,因為每個人觀點不同,有些牽扯道德倫理、有些則是談到生意良心,各方說法都有其立論依據,不多作說明,倒是我個人認為他們擁有相當優秀生意頭腦,對於經營戰略擁有獨特的觀點。

幾週前,因為機緣巧合,經由網友介紹,接了Rocket Internet在台灣進行某項專案的顧問工作。在此之前,我對於該公司的理解僅僅只是一間遙不可及,聽過,但從未認為會有機會接觸到的一家國際級企業。

【年輕、活力與充滿幹勁的團隊】

踏進大門口的第一個感覺是『Oh my god, It’s Amazing』。門內是將近200人的工作團隊,每個人看起來均非常年輕、活力十足,每張臉孔都充滿著自信,尤其所有工作人員穿著時尚、專業,又獨具個人風格,給人相當強烈的第一印象。不僅如此,公司主要核心成員均為外國人,從招呼到進入辦公室,英語似乎成為該辦公室唯一溝通的語言,中文反而成為輔助。

那天我有幸與兩位年輕的CEO與COO會談。他們年紀不大,屆齡30左右,不過卻有著卓越成就與背景,手上掌握著投資金額為數不小的案子。兩位高階主管自信十足,講話格外有魅力,還有另外一種說不上來的魔力。坐在軟沙發上,我用著勉強脫口而出的破英文與他們溝通,看的出他們聽得相當吃力,我則滿臉尷尬。

沙發上,談論著關於我、關於Rocket Internet、關於那些即將在台灣啟動的案子還有我個人看法。約莫談論1小時,大致理解他們想在台灣做些什麼事情還有Local Marketing上所需要的支援。過程中他們說話相當直接、毫不避諱,所有想問想知道的全部都脫口而出,即便決定是否合作也是斬釘截鐵爽快的在會談中決定。

【標準、範本化的工作模式】

回頭談Rocket Internet。就我實際參與內部會議還有觀察到的感想是:他們在工作管理上『擁有一套相當成熟的做法』。這也解釋為什麼Samwer三兄弟能在很短的時間在各地展開服務並打下市場。舉例來說,他們藉由系統將各種不同工作範本套用到其相對工作上,像是模組化工作概念,讓每一位員工不需要去思考過度複雜的計畫,即可在最短時間內依照工作項目展開工作。至於區域性差異化工作的部分則交由當地高階主管來規畫。

工作範本的來源,個人認為應該是各國公司執行、操作同類型服務所累績下來的經驗,他們萃取成功操作方程式,將其經驗分享到各個不同國家、單位,且要求當地執行單位依照範本進行。範本內容主要是大方向的工作指派,像是引導手冊,依循著引導手冊可以迅速將許多事項建立起來,同時具有統一性、標準性,管理變的相對容易,不需複雜指揮系統。

再者是他們行銷策略、決策由德國總公司統一處理,類似管理中心制,德國最高行銷主管統整全球各地行銷狀況,且定期彙整行銷報告,討論及分析行銷成效,然後再分交各區執行。每個單位都很清楚知道要做什麼,唯一不同就是處理好Local Marketing的事務。

每日均招開會議,分成定期會議與臨時會議,會議大多由各單位最高主管與德國總公司主管參與。如有必要,則會再邀請鄰近國最高主管協同加入。與會者在會議上大多交換不同看法與經驗分享,一部分是大量想法溝通、一部分則是待決議事項決策。開會效率奇佳,幾乎不會發生會議中有任何贅言的狀況。

【單純化的管理制度】

管理原則遵循簡單、再簡單。主要準則為『讓每件事情處理起來簡單、容易』,不論是從什麼面向來看,各項工作內容所對應的多數事項、文件等都相當簡單。單純到讓在校實習生可以於很短時間內上手成為團隊一份子。

習慣和經驗,成為該公司稍具資歷工作者的挑戰。因公司選擇的做法與我們本土台灣企業有不小差距。舉合約為例子,過去所做的合約其內容款項既多又廣,有時合約內容厚厚一疊,光看就壓力很大。不過在Rocket Internet合約是一種書面形式上的約束,內容簡單明瞭,一張A4紙加上幾個欄位項目以及客戶簽字即成為一份正式合約。

執行上,對於細節追蹤、流程方法沒有太多著墨,也許是工作範本設計得當,大多剛到職的工作者無需經過任何適應期,直接由部門單位主管帶著即可開始進行工作,雖然不能說每個人都做得相當優秀,但事實上工作發落與執行幾乎不需花什麼時間與現有工作界接。

【大軍壓境的行銷策略】

複製他人商業模式後快速成長,甚至超越原創者實有其道理在。Rocket Internet運用各項資源毫不吝嗇,在服務初期採取不計成本的方式投入大量資源將其商業模式快速拱起來,不論耗費昂貴的Offline Media或是Marketing Activates等,操作起來一點都不手軟。相對於Online Media則屬標準配備,比方說關鍵字廣告、廣告聯播網等,每個月都有提撥固定預算進行操作,其預算規模我想是大多網路新創公司難以比擬的。

能運用如此大量行銷預算全歸於過去累積的豐富經驗。一個商業模式可能已經在超過十個國家驗證,過程中可積累出數十套不同操作經驗,好與壞都有個參考標準,再來藉由區域性差異化將其標準進行調整,區隔出其行銷特性,針對該區域進行Local Marketing

豐厚行銷預算背後代表的是每天報表追蹤、轉換率的計較、成效的要求、績效的不斷提升。每日會議均安排概略行銷操作效益檢討、每週進行全球性行銷會議溝通、每雙週則是優化、調整、改善其行銷軸向,如此固定的會議管理型態成為主要核心工作。

現在,每天都有新面孔出現,聽內部人員說從年初成立至今,短短半年時間公司成長到200人規模,其執行操作之項目也越來越多。一間辦公室裡,我們看到各國不同的文化。辦公桌之間,放的是出國隨身旅行箱。座位行距之間,談的是數千萬到數億的商業模式。廣大空間裡擠滿了人,每個人在這找尋著自己的理想與夢想。

2012/05/22 / 織田紀香

創業育成,從此開始!

育成中心

綜合曾參與過創業中心育成規畫以及最近觀察市場現況的感想是:最近台灣網路、軟體創業育成好熱鬧啊。(下述談論焦點著重在網路服務創業、軟體創業等。)

去年,因機緣巧合有機會著手規畫育成中心,研究過幾種可能發展的方向,整理出一些當時的心得:(以下用詞非專業用語,純就個人觀察所得,如與市場實際狀況有落差,以市場熟悉之用語、認知為準。)

【資金投資】
創投直接找上有潛力、已有市場性、已經發展事業一陣子的單位、公司。並在市場上藉由一些專家轉介案子,或是經由公開管道招募案子,而後下來就是進行評估、審核、認證的作業。待通過後則是進行事業計畫的細部了解,且依照該公司狀況評估是否額外需要提供專業經理人的協助、進駐或資源整合等。

【投資基金】
創業家不需要有公司或現成已經在運行的事業,僅需要提出事業計畫書就可以申請期望投資之金額。在此同時創業家必須自己也須先拿出一些資金做為先期事業營運費用,藉此建立一種彼此對等相互信賴的關係。當創業家已發展到一個程度,投資基金將會依狀況持續撥補資金,並關注其狀況做為後續撥補的依據。

【資源投資】
不論創業家位居什麼狀況、狀態,育成中心會與創業家商量其需求,以提供場地、軟硬體環境、培訓資源、銷售資源、行銷資源、技術資源、客服資源、行政後勤支援等,此種方式育成是將原本由創業家可自由支配的資金實際轉化為相關資源,依資源投入比例再與創業家談其投資相對佔比。

【複合型投資】
綜合前述各投資類型,創業家資格同樣門檻不拘(或因投資單位而定)。育成中心提供創業家資源的同時,也提供創業家一些資金,這資金有人拿來作為生活費、有人拿來作臨時支付非資源可提供範圍之用、有人則是拿來添購一些生財器具。資金多寡同樣看創業家實際應用需求而定,但唯一不變就是拿的越多,創業家本身所能佔的股份比例也就越少。

以上四種投資類型,沒有好或不好,只看創業家本身實際需要什麼樣的協助而選擇之。有些人需要現金、有些人則需要資源,當然也有兩種都要的創業家。不論是什麼,創業家本身必須清楚自己的事業在什麼階段需要何種協助,才能有效真正善用所獲得的投資。

至於投資型態,在我有限認知裡,可分成Venture Capital(風險投資)以及Angel Capital(天使投資)。

Venture Capital,風險投資或稱風投事業。風投單位通常會謹慎評估、分析創業家的商業模式(事業計畫書)。評估範圍包含明確財務報告、商業核心價值、競爭者與差異分析、市場規模推估、市場拓展策略、行銷與銷售計畫、短中長程發展計畫、執行與資源掌控、風險管理等。依據投資類型不同,股份佔比的溝通需耗掉較多時間協調、談判。好案子找上風投要錢相對不會那麼困難,但要不到錢也有可能是案子還不夠成熟,至於評價結論是什麼,還是得看各風投的投資意向。

Angel Capital,天使投資或稱天使投資人(Angel Investor),創業家同樣得提供事業計畫書,不過事業計畫內容比起風投單位相對要求不會那麼嚴謹。投資焦點主要著眼放在商業核心價值、基本營收計畫、未來成長潛力、發展及擴充性以及是否具有特定領域引領趨勢潛質。只要創業家能抓到重點,看到天使投資人的需求和喜好,都有機會成為天使投資挹注的對象。至於投資金額則是依照期發展狀況,可能一次性投入,也有可能分段,相對彈性。至於股份比例,一樣是雙方需仔細詳談而出。

另外,就我觀察到育成中心的結構大概分成以下兩種。
1. 由下而上的結構
2. 由上而下的結構

由下而上的結構,創業家從無到有,藉由手上僅有資源,一點一滴累積、增長。隨著時間不斷進行事業調整促使其持續成長,進而由市場或相對管道取得各種不同資源,然後再依狀況慢慢堆疊上去,持續反覆運行,就像是我們看到的金字塔。

由上而下的結構,創業家一開始可能連事業計畫都不需要有,直接接手已經認可、核准的案子,同時掌握相當程度資源,啟動計畫的那天起,已經擁有各式各樣可執行操作的資源,其結構就像是逆向金字塔。

兩種結購比較明顯差異在於:

『由下而上』大多數是創業家提出自己意向、屬意的事業計畫,依照創業家想法執行其事業計畫,創業家有較高的決定權。但其決定權還是看其選擇接受的投資類型及各種投資條件而定。不排除創業家本身必須接受專業人士協同管理,以作為提升創業成功的機率。(類似買保險概念)

『由上而下』則相反,有可能是企業已經選定好的事業(案子),交由有能力、有經驗的人來執行,但前提是企業可能已經有一套運行成熟的模式,企業會希望創業家依照那套模式操作,以增加其成功機率。創業家決定權相對不高。(內部創業似乎也是相接近概念。)

兩者同樣由創業家自負成敗。前者先期投入成本、資源較低,壓力不會在短時間內大幅膨脹;後者則是先期投入成本、資源高,但隨著時程進展資源不一定增加,反而有可能會限縮,除非有明顯斬獲,不然創業家要承受其相當大的執行壓力。

再來另外一個部份則是退場機制的設計。不論是設定停損還是將公司出售,甚至是拆解出售(依部門、技術、產品)等,也是創業家與投資者之間必須培養好的默契。可能在初期,雙方必須先將遊戲規則談清楚以因應各種可能,保障彼此權益。

其他部分則是討論到關於增資、減資、轉資等各種可能狀況,那又是不同類型的架構,至此不額外多提。

綜整上述所談到的投資類型以及育成結構,過去曾有幸參與設計了幾套不同育成框架,以及其相關對應條件還有各種規範。那段經驗也許是我此生離台灣育成創業最接近的時刻。雖然辛苦,可卻相當有趣。

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